这是一场再次发生在33年前的变革。1981年对于研究公司和管理的人来说，其至关重要的原因在于一个叫作杰克韦尔奇的家伙攀上了历史舞台，这一年，他42岁。　　韦尔奇对世界的影响远比乔布斯劣。

如果说乔布斯建构了转变世界的产品的话，韦尔奇则建构了管理的巅峰，后用此神话影响了无数企业家。　　学产品，去找乔布斯。

学管理，去找韦尔奇。　　1981年，韦尔奇上台伊始之后开始了对GE的全面变革，时间长达近10年。

90年代初，韦尔奇在总结这次变革的时候说道，GE赌赢了。无论是数一数二还是群策群力，在这个过程中虽然遭遇了外界极大的非议，注定是把GE带进了发展的慢行道。

　　韦尔奇是一个十分忠诚的CEO。当初GE用电视机业务交换条件汤姆逊的医疗事业部时，仅有美国炸伤了锅，说道退出了如此极大的市场，GE傻了吗？韦尔奇的说明是，电视机业务没有能做前二名，而医疗业务却有相当大的快速增长空间。果然，GE医疗日后沦为全球行业的霸主。

　　群策群力是GE的文化，也是变革之道，明确含义如下：群策群力的要旨在于以简单明了的方式超越官僚体制,并很快解决问题的组织问题。来自的组织中有所不同级别和职能部门的众多员工与经理人齐聚一堂，一起辩论他们找到的问题,或是高层主管所注目的问题。大家要分为小组评估过去惯用作法的广泛假设，并对于要如何大幅度提高的组织流程明确提出建议。群策群力小组会在代表会议(TownMeeting)中向高层主管明确提出建议,这位主管则要开会整组人辩论这些建议,然后当场作出不切实际与否的要求。

改革的组织的建议不会被指派给各个强迫继续执行的擅离职守人(owner)，由他们仍然做有结果为止这就是群策群力的要义。　　本文正是环绕GE如何积极开展群策群力而进行。在读者的时候，可以深感韦尔奇如何是一个最出色的CEO，胆识与冷静共存，且用极为专制的态度将顶级顾问们引进到的组织中。

可以说道，这些顾问是GE变革的推动器。里面有过于多有一点企业内部管理者必须思维的内容了，我尽我所能将其标红，以提升你的读者效率。　　本文第一作者是密歇根大学的管理学教授尤里奇，一位十分十分值得尊敬的学者。

　　版权声明：本文的原文是《通用电气模式》一书（机械工业出版社）。本书在2005年有过中文版，当时被译作《通用电气案例群策群力的企业文化》（中国财政经济出版社）。比较而言，机工版的翻译成比财政经济版的好精美些，所以，引荐这个版本。

不过，估算你也买了　　我实在如果你在读过后，还能思维两个问题，就更佳了：　　1、在GE的变革中，你指出致胜的因素是什么？　　2、韦尔奇之后，你指出下一个最出色的职业经理人不会是谁？　　戴维尤里奇（DaveUlrich），史蒂夫克尔（SteveKerr），罗恩阿什克纳斯（RonAshkenas）／文　　有一种办法可以证明群策群力早已顺利了，那就是在公司里很久不必忽视我的领导风格。　　杰克韦尔奇　　大部分的组织的改革作为都是昙花一现，很少有什么确实的变化。

但通用电气却有一项改革流程帮助引起了全面改变，那就是群策群力。这家公司在全球有几十万人，而且业务范围遍布飞机引擎、灯泡和信用卡等各个领域。它从20世纪80年代末期开始转型，仍然持续到现在。

转型使通用电气精简了官僚体系、强化了许可，并再三建构出有最有效地的交易方式。如果没转型，通用电气有可能就只是一家憧憬的公司，而且就是因为它把群策群力划入了本身的DNA中，所以通用电气才能沦为全世界数一数二最不受尊崇、最赚与最不具创新能力的公司。　　就本质来说，群策群力只不过是很非常简单的观念。

它有一个前提假设，那就是最相似工作的人必定最理解工作。不管这些人在公司中的职务和岗位如何，当他们的点子被当场唤起出来并化作明确的行动时，整个的组织就不会充满著无法抵御的活力、创造力与生产力。通用电气差不多举行过几十万场的群策群力代表会议，所唤起出来的点子不计其数。

这也使通用电气以求取地球上唯一的不竭资源人们的想象力与活力。群策群力并不像维纳斯女神一样，不会自己从海里冒出来。它是源于杰克韦尔奇对通用电气未来的期待，并经过数万人的努力奋斗、自学和同心协力，最后才使理想化为现实。

而本章就要来叙述这段从无到有的故事。

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